研发体系

目前，无论是创业，还是在一个相对较大的公司里面工作，几乎大家都说创新是第一生产力，而创新如何落地，其实就是研发。如果是一个小的公司，做研发相对来说比较简单，其实也可能就是几个人，然后做一下东西，可能分工也没什么明确的。大家朝着目标，把事情做完就可以了。但是随着公司业务的扩张，可能对研发提出更多的要求，例如需要更多的产品，更多的技术等等这样。而此时，因为一方面是公司规模整体成长了，所以一个直接的感受就是人会变得很多很多，这样其实会有很大一部分工作不是对事情，而是对人，或者说沟通上，另一方面，公司高速发展，对于增长也提出更高的要求，早期可能一年只需要一个研发成果，后面这个需求会成倍成倍的增加。而要配合这样的发展，需要有一套体系来支撑整个研发过程。《华为研发》这本书主要是讲述华为公司在早期，以及后面的高速发展期是如何做好研发这件事情的。

早期研发

其实任何一个公司早期和后期，面对不同的阶段，其策略都不是一成不变的，从华为角度来讲，早期其实主要就是吸引人才，然后营造一个人才的优秀环境，然后让人才能够在事情上全身心的投入，任正非并不是一个技术出身的人，但是他特别能够尊重技术，尊重人才，包括最早的尊重合作伙伴，尊重生意。从研发角度来讲，采用高薪，高激励，高授权方式来让具有自驱能力的人才发挥极大的作用。一个特色就是，只要看准了，就把所有资源压上去，高射炮打蚊子的方式来进行研发相关的工作。文化方面，主要是打造只要能够使用技术来发挥，就能够获得好的回报。所以在早期，这种宽松的氛围和唯才是举的文化，也是能够打硬仗的关键。

另外一点就是小公司需要对技术保持一个足够的敏感度，而又不能脱离实际，从华为角度来讲，因为基本上一开始都做的面向大客户的生意，所以从客户的需求出发来针对性的做研发是一个比较好的开始，但是这样的思路可能对于做大众消费品不一样，大众消费品可能需要提前预判需求，而把这些需求做到极致。

研发架构

其实架构也并不是越复杂越好，其精髓应该是能够吧权利和责任界定明白，当一个事物没有按照预期发展，甚至产生损失的时候，能够有明确的责任人，这样，权责统一之后，就不会出现很多事情相互扯皮，说不清的情况了。在 IPD 实施之前华为的架构，其实其精髓就在部门里面的“总体组”中，这个部门负责统一的调度以及各种信息的统一和拉通，这样才会有最小的沟通成本，以及最好的技术共用特性。总体部是贯穿在各个部门里面的，各个业务部门里面都由这样的部门存在。

另一方面，实际上架构需要给有热情，有冲劲，有能力的人充分的信任和责任，让他们快速成长，这样的人就作为项目负责人。这样他会是“最想把项目完成”的人，也具有足够的能力和视野以及权利来进行推动，或者很多项目负责人本身就是一个新技术，新想法或新项目的提出人，同时也具有较为深厚的研发能力和背景。

反过来，实际上有很多项目在实际实施过程中，任务是从上到下派出去的，项目划分成不同模块之后，缺少一个主要的项目负责人来从全局进行管控，这样，虽然项目配备了项目经理，产品经理，等等其他的一些职位，但是实际上缺少一个统一的抓手，会让事情推进和决策时候相对比较困难。

当项目变大时候，可能在统一的指挥和协调上也会出问题，所以这个时候，需要高层有一个项目的唯一负责人，来站在各个部门上层来统一协调和分配。这也是权责统一的一个方式。

IPD

当前很多研发，都会讲说 IPD 的方式，这样能够保证项目一定成功，能够保证一次把事情做对，从而具有一个相对来讲更加高效率的执行。但是就如同前面提到的，实际上对于消费品来讲，就目前的观察，很难进行 IPD 的方式来研发，因为首先，这个过程把研发作为一个投资，因此研发的东西一定是有明确的买家或者客户的，并且在这个过程中，要不断的进行沟通，确保没有走形。但是对于大众消费品，很难说有一个非常明确的客户群体，或者说这种客户群体很难去通过调研，或采样的方式进行研究，或进行完全的沟通。甚至说，沟通完成的一个产品都未必是客户会最终买单的。所以还是有不确定性在。到这里感觉在前期就很难把创新的产品进行下去了。所以这个也是一个小疑惑吧。

感想

其实感想比较多的还是华为早期的研发架构上面，其实是非常适合一个不太大的公司来借鉴的。另外其实主要是格局和魄力，只要确定去做一件事，就将所有的资源压上去，把这个事情完成。其实从现在的很多方式上也能够看出来这个思路。一个比较明显的就是关于 IOT, 其实是从底层来进行打通的。通过 HMS, 将健康的比如手环，手表系统，包括智慧屏端，各个设备等等，进行统一的配置和联通。反过来看小米，虽然在 IOT 里面先行了很多 ,但是其实各个系统相对比较孤立。集中所有力量来进行专项研发和功课难题的思路，其实就是面对困难，客服困难的一个法宝。